Системное мышление в организационном коучинге

30 нояб. 2023 г. 4 min read

Эффективный организационный коучинг должен опираться на системное мышление. Оно помогает раскрыть причины хронических проблем в комплексных организационных контекстах и привлечь людей с разными точками зрения для понимания общей картины происходящего.

В статье рассказываю о применении системного мышления в организационном коучинге крупной сервисной организации, благодаря которому удалось найти фундаментальные решения нескольких проблем.

Для объяснения я буду использовать системные диаграммы (CLD), которые наглядно показывают системную динамику через взаимодействия людей.

Основные элементы диаграмм:

  • переменные,
  • усиливающие и балансирующие циклы,
  • прямые и обратные причинно-следственные связи,
  • сильные причинно-следственные связи,
  • краткосрочные причинно-следственные связи,
  • ментальные модели людей,
  • быстрые, нефундаментальные решения,
  • задержки во времени.

Язык системных диаграмм (CLD)

Скрам-мастера работали только с командами 

С любой проблемой Скрам-мастер может справляться двумя способами: решать ее самостоятельно или обучить/дать инструменты для решения команде. Скрам-мастера в компании полностью посвящали себя работе на уровне команд и решали за них все проблемы. Из-за этого команды не были самостоятельными.

Например, Скрам-мастера вели все Ежедневные Скрамы, хотя это задача разработчиков, и они давно могли бы проводить событие сами. Команды также не умели разрешать конфликты. Скрам-мастера вынужденно участвовали во всём.

Динамику проясняет системный архетип Shifting the Burden с двумя балансирующими и одним усиливающим циклом:

  • Быстрое решение B1. Чем хуже команда справляется с проблемами, тем чаще вмешивается Скрам-мастер.
  • Фундаментальное решение B2. Чем хуже команда справляется с проблемами, тем чаще ее коучит Скрам-мастер. Со временем команда становится самостоятельной, организованной и независимой.
  • Зависимость от Скрам-мастера R3. Чем чаще вмешивается Скрам-мастер, тем сильнее зависимость и меньше шансов внедрить решение B2.

Зависимость команд от Скрам-мастеров

Зависимость R3 представляет собой порочный цикл. Чем дольше Скрам-мастера нянчатся с командами, тем сложнее со временем применить фундаментальное решение, потому что способность команд быть самостоятельными неуклонно снижается.

Организационные препятствия создавали новые вызовы

Скрам-мастеров поглощали задачи на уровне команд, на работу с организацией времени не оставалось. Возникали организационные дисфункции, с которыми никто не работал: множественные зависимости, недостаточные полномочия Владельца Продукта. В итоге всем этим тоже занимались Скрам-мастера.

На системной диаграмме получается порочный усиливающийся цикл R4: чем больше Скрам-мастера сосредоточены на командах, тем меньше выходят на уровень организации. Это создает ворох нерешенных организационных проблем, которые проявляются на уровне команд.

Организационные препятствия и новые вызовы

Компания зависела от внешних консультантов и теряла Скрам-мастеров

Менеджмент в течение нескольких лет привлекал внешних консультантов для работы на уровне организации — он не верил, что Скрам-мастера способны справиться с такими задачами. Консультанты не подключали Скрам-мастеров к работе на уровне организации и не развивали их. Самые способные Скрам-мастера стали покидать компанию, не видя перспектив. Так возникла зависимость от консультаций со стороны, которая объясняется архетипом Shifting the Burden с тремя циклами:

  • Быстрое решение B5. Чем больше организационных препятствий, тем больше необходимость во внешней экспертизе.
  • Фундаментальное решение B6. Чем больше усилий направляется на развитие и обучение Скрам-мастеров, тем больше они способны справляться с задачами на уровне организации.
  • Зависимость от консультаций R7. Чем больше Скрам-мастеров покидают компанию из-за отсутствия перспектив, тем больше зависимость от внешней экспертизы и тем сильнее убежденность, что Скрам-мастера не способны помогать и их не требуется развивать — ведь они всё равно уйдут.

Зависимость от внешних консультантов и уход перспективных Скрам-мастеров

Изменения за три шага

Кажется, нет ничего проще, чем провести независимый аудит, отрисовать красивые системные диаграммы и представить результат. Однако такой подход вызывает сопротивление. Важно привлечь людей к изменениям, чтобы у них появилось чувство сопричастности и контроля.

Первый шаг: глубокое погружение в контекст

Я провел десятки интервью со Скрам-мастерами, командами и менеджментом. Присутствовал на командных событиях Скрама. Тщательно отмечал всё, что происходит больше трех раз, и искал системные структуры, которые поддерживали эти паттерны поведения.

Второй шаг: обучение архетипам и системному мышлению 

Провел воркшопы по системному мышлению, чтобы научить участников самостоятельно строить системные диаграммы. 

Третий шаг: создание системной диаграммы

После воркшопов собрал всех в одной комнате — вместе мы создали системную диаграмму и сделали выводы.

Чтобы участники воркшопа не искали виноватых, мы проговорили, что в социальной системе их нет. Виноваты все, потому что каждый — часть системы и вносит собственный вклад в происходящее.

Участники разбились на небольшие группы и создали несколько версий диаграммы, которые освещали ситуацию по-своему. После нескольких раундов схождения и расхождения мы, наконец, получили финальное решение. Все согласились, что диаграмма точно отражает положение дел в компании.

Финальная диаграмма с общей системной динамикой

Компания приняла фундаментальные решения

  • Скрам-мастера начинают постепенно обучать команды самостоятельной фасилитации событий Скрама и решению конфликтов.
  • Руководство доносит до всей компании, что роль Скрам-мастера не ограничивается работой на уровне команды.
  • Скрам-мастера начинают сотрудничать с консультантами и учатся работать на уровне организации и с менеджментом.

Еще раз самое важное

  • У Скрам-мастера всегда есть два пути: сделать команду автономной или решить проблему самостоятельно.
  • Ошибка считать, что Скрам-мастер работает только на уровне команды.
  • Обязанность Скрам-мастера — предоставлять компании сервис на уровне всей организации.
  • Системное мышление помогает привлечь людей с разными точками зрения и воссоздать общую картину.
  • Соберите команды в доверительной обстановке, создайте системную диаграмму и найдите эксперименты для улучшения.
Great! Next, complete checkout for full access to Scrum.ru Consulting.
Welcome back! You've successfully signed in.
You've successfully subscribed to Scrum.ru Consulting.
Success! Your account is fully activated, you now have access to all content.
Success! Your billing info has been updated.
Your billing was not updated.