В этой статье хочу поддержать тех, кто начал использовать Скрам и чувствует некоторое разочарование. На тренинге рисовалась идеализированная картинка, которая не “налезла” на реалии организации. Как говорит один мой друг: “ожидания и реальность”. Поясню, почем не нужно расстраиваться. Давайте разберемся.
Проблема с холодильниками
В 50-х годах компания General Electrics выпускала холодильники с дверцами двух видов: открывающихся или на правую, или на левую сторону. Компания никак не могла найти баланс между выпуском двух вариантов. Когда спрос одной модели превышал предложение, то покупатели вынуждены были ждать и уходили к конкурентам. Когда предложение превышало спрос, холодильники простаивали на складах и приносили убытки.
Было испробовано несколько стратегий:
- Сначала менеджмент вообще ничего не предпринимал.
- Отдел продаж начал прогнозировать спрос в регионах.
- Подключили математическую статистику для уточнения прогнозов.
Результаты улучшились, но не устраивали менеджмент. Проблема разрешилась только тогда, когда General Electrics стала выпускать универсальные холодильники, двери которых настраивались на открытие в любую сторону.
“Решение” (resolution) и “растворение” (dissolving) проблем
История с холодильниками иллюстрирует различные подходы к управлению: игнорирование проблемы, поиск приемлемого, а затем более эффективного решения, и, наконец, “растворение” проблемы.
Можно контролировать/управлять проблемами, приспосабливаясь к ним, а можно фундаментально устранять.
В системном мышлении считается, что наилучший способ решить проблему — сделать так, чтобы она не возникла вновь. Для этого нужно перестроить систему, т. е. изменить способы работы и взаимодействия частей системы.
Эффективный менеджмент заключается реструктуризации системы, а не решении проблем (Рассел Эйкофф, Воссоздание корпорации).
Таким образом, оптимальная стратегия заключается в том, чтобы перестроить организацию так, чтобы она могла показать результаты невозможные до системных изменений. Приведу несколько примеров, которые показывают разницу между “решением” и “растворением” проблем в продуктовой организации.
| Проблема | “Решение” проблемы | “Растворение” проблемы |
| Распределенные команды и негативные последствия (недоверие, асинхронные зависимости, высокие издержки и потери при коммуникации). | Эффективные электронные инструменты, качественная фасилитация, очные встречи, например, раз в квартал и т. д. | Колоцированные команды, сидящие в одном помещении за одним столом. |
| Экономические потери, вызываемые очередями (длинные циклы, повышенная вариабельность, сниженное качество и мотивация). | Управление очередями, сигнальные карточки (канбан), WIP-лимиты. | “Идеальный поток”, работа в стиле one-piece flow, использование техник моб-программирования, swarming. |
| Зависимости между командами | Управление зависимостями (выделенные координаторы, встречи). | Команды без зависимостей (кросс-функциональные и кросс-компонентные), которые непрерывно интегрируются. |
| Необходимость в координации | Выделенные координаторы, специальные централизованные встречи, координационные роли и подразделения. | Создание условий для возникающей самоорганизации (децентрализованные техники координации, колокация команд, непрерывная интеграция в коде). |
Скрам — дизайн совершенства
Скрам предлагает «идеализированный» организационный дизайн, который “растворяет” проблемы вместо их “решения”. Его можно определить так:
Команда независимо доставляет наиболее ценныйфункционал в руки конечных пользователей как минимум каждый Спринт без задержек.
В идеальном организационном дизайне команда колоцированная, стабильная, кросс-функциональная и кросс-компонентная. Зависимости полностью отсутствуют. Владелец Продукта представляет бизнес и обладает широкими полномочиями. Команда состоит из мультифункциональных специалистов, которые выполняют самую ценную работу из Бэклога Продукта и быстро доставляют ценность на рынок. Скрам-мастер — лидер-слуга, фасилитирующий взаимодействие, устраняющий организационные препятствия. Фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов в организации, помогает понять и применять Аджайл-принципы.
Такой идеализированный дизайн оптимизирован под:
- Поставку самого ценного на рынок (Бэклог Продукта упорядочен);
- Обучение (быстрые циклы обратной связи с рынка, мультифункциональные специалисты);
- Адаптивность (быстрая и дешевая смена направления).
Этот ваш “ванильный Скрам”!
«Но это же мир ванильного Скрама!» воскликните вы — «в жизни так не бывает. Не может команда в большой бюрократической организации независимо поставлять ценность на рынок». А кто-то обязательно добавит: «по моему, этот ваш Скрам просто утопия».
Бесконечное движение к совершенству
В основе Скрама лежат идеи бережливого производства (Lean Thinking). В том числе, принцип постоянного движения к совершенству. Скрам устанавливает очень высокую планку для организаций, моделируя дизайн, которому невероятно тяжело соответствовать, но к которому нужно стремиться. Приближение к совершенству делает организации более быстрыми и адаптивными. Скрам — это инструмент непрерывного улучшения.
Скрам показывает относительную эффективность управления вашим продуктом и методов работы, чтобы вы могли постоянно улучшать продукт, команду и рабочую среду (Руководство по Скраму, 2017).
Самое важное в использовании Скрама — определение целевого видения, которого хотелось бы достичь. От него будут зависеть дальнейшие шаги.
Определяем целевое видение
Как уже написано выше, важно совместно с командами и менеджментом определить целевое видение, которого хочется достичь. Еще его можно назвать идеализированным дизайном или Perfection Vision. Затем определяются промежуточные состояния и создается план ближайших изменений. Тогда любые управленческие решения могут рассматриваться на предмет соответствия дизайну совершенства.
Я принимал участие в старте продуктовой группы, в которую вошли несколько фиче-команд, разрабатывающих один продукт. К сожалению, создать идеальные команды, которые бы обладали всеми компетенциями не получилось сразу. Подразделение, занимающееся операционной деятельностью, не было расформировано и временно продолжило свое существование. Тем не менее, все согласились (в том числе и руководитель этого подразделения) с целевым видением, в котором фиче-команды делают всю работу по созданию и поддержке продукта. Родились и первые шаги — несколько добровольцев из фиче-команд уже начали перенимать компетенции у соседнего подразделения.
Что еще может помочь в движении к совершенству
Перечислю еще несколько дополнительных практик, которые помогут вам на бесконечном пути к совершенству.
- Бэклог Препятствий — паттерн, в котором предлагается фиксировать и отслеживать нетривиальные организационные препятствия, которые мешают командам двигаться вперед.
- Сильный Скрам-мастер — неунывающий, терпеливый, который понимает, что Скрам — игра в долгую.
- Понимание концепций бережливого производства — чтение литературы по Lean Thinking просто бесценно. Можно воспользоваться опытом десятилетий.
- Понимание концепций системного мышления и идеализированного дизайна.
- Поддержка менеджмента — необходима для радикальных (Kaikaku) изменений. Если команды фокусируются на эволюционных изменениях (Kaizen), то роль менеджмента заключается в поддержке радикальных изменений, например, изменении организационного дизайна.
- Чувство юмора и терпение — поможет получить удовольствие по пути к совершенству.
Основные мысли статьи
- Наилучший способ решить проблему — сделать так, чтобы она не возникла вновь.
- Скрам предлагает совершенный организационный дизайн.
- В совершенном организационном дизайне команда колоцированная, стабильная, кросс-функциональная и кросс-компонентная.
- Самое важное в использовании Скрама — определение целевого видения, к которому хочется стремиться.
