Кейс МТС Касса

В этой статье я описал некоторые эксперименты (Попробуйте… Избегайте…), которые помогли нам значительно приблизиться к сценарию успеха. К этим экспериментам…

Я очень удивился, когда узнал, что компании «МТС» и «LiteBox» еще в 2017 договорились году увеличить количество команд до семи.…

В масштабируемом Скраме PBR становятся обязательным событием (а не активностью). Это происходит, потому что в крупных продуктовых группах PBI получаются очень большими и возникает необходимость в масштабном обучении и координации между командами.

За час до Первой Части Планирования Спринта Владелец Продукта и двое бизнес-аналитиков вносили финальные изменения в Бэклог Продукта. Затем представители всех команд (обычно по два человека от команды) принимали участие в Первой части Планирования Спринта.

Как говорят, «первый блин комом». Это относилось и к первому Спринту. Несмотря на всю подготовку и тренинги, команды лицом к лицу столкнулись со сложностями локальной оптимизации.

Очень полезно корректировать понимание продукта разработчиками — не только на уровне общего видения, но и с более глубоким погружением в бизнес-модель.

Скрам-мастер в LeSS — это выделенная роль на полный рабочий день, предполагающая работу с 1–3 командами. Мы хотели нанять опытного Скрам-мастера до того, как изменим организационную структуру. К сожалению, у нас не получилось. Поэтому я в итоге решил стать вторым Скрам-мастером.

На ранних стадиях внедрения уровень неуверенности и подавленности может зашкаливать. Все модели управления изменениями подчеркивают ценность коммуникаций, а формат Lean Coffee — прекрасный способ организовать наиболее эффективное общение.

Летом 2017 года я посетил в Милане мастер-класс Крэга Лармана по LeSS. Одна из самых запомнившихся рекомендаций звучала так: «Думай как политик, а не как инженер». Хотя Владелец Продукта подталкивал меня внедрить LeSS как можно быстрее, совет Крэга помог мне притормозить внедрение.

Внедрение LeSS было частью более крупной инициативы по трансформации всей компании.