Конспект "The New New Product Development Game"

14 июня 2023 г. 3 min read
Конспект "The New New Product Development Game"

оригинальная версия эпохальной статьи доступна по ссылке

В 1986 году в Harvard Business Review вышла статья The New New Product Development Game, в которой Такеучи и Нонака подвели итоги пятилетнего исследования американских и японских компаний: Фуджи-Ксерокс, 3М, Хонда, Кэнон и других. Перечисленные компании находились в жесткой конкурентной среде коммерческой продуктовой разработки. Они использовали новый подход, который ученые назвали регби-подходом или Scrum. В статье описаны шесть условий, необходимых для его поддержания.

В традиционном менеджменте продуктовая разработка последовательна. Маркетинг исследует рынок и собирает требования, RnD разрабатывает концепт, который затем собирается на производственной линии.

Традиционному подходу противопоставляется регби-подход, который называется Scrum. Мульти-функциональная команда специалистов объединяет усилия и движется как единое целое по полю, передавая мяч друг другу (Рис.1).

(Рис.1: регби-подход или Scrum)

Scrum сокращает время разработки, увеличивая шансы создания успешного продукта. Разработка в регби-стиле выглядит иначе, чем последовательная (Рис.2)

(Рис.2: последовательный и регби-стиль)

Все начинается с создания мульти-функциональной команды, куда входят ключевые функции, необходимые для создания продукта: маркетинг, R&D, продажи, дизайн и т.д. Разработка ведется не последовательно, а с распараллеливанием. Например, инженеры собирают продукт, хотя исследования на рынке могут быть еще не завершены. Продукт разрабатывается итеративно, то-есть, многократно переделывается, даже на поздних этапах.

Шесть условий возникновения Scrum

1. Амбициозная цель. Менеджмент ставит амбициозные цели без детальных указаний и планов реализации, давая свободу действий.

  • Один из топ-менеджеров Хонды: “это как поместить людей на второй этаж здания, убрать лестницу и попросить их найти способ спуститься. Креативность появляется тогда, когда вы ставите команду в экстремальные условия и даете, казалось бы, невыполнимую цель”.
  • Компания Фуджи-Ксерокс поставила задачу проектной группе за 2 года создать новый копировальный аппарат, производство которого было бы в два раза дешевле, а качество осталось прежним.

2. Автономия и самоорганизация. Поставив амбициозные цели и обеспечив ресурсами, менеджмент отходит в сторону. Команда работает как стартап: управляет работой, идентифицирует риски и борется с неопределенностью.

  • В IBM команда работала над новым персональным компьютером. Менеджмент появлялся раз в квартал на отчетной встрече. Команде сами выбирала поставщиков микропроцессоров и программного обеспечения.
  • Проектной команде из Хонды поставили задачу “создать привлекательных автомобиль для молодежи” и дали полный карт бланш.

3. Пересекающиеся фазы разработки и регби-стиль. Активности распараллеливаются. Команда может одновременно работать над несколькими прототипами, исследовать рынок и дорабатывать дизайн. При этом находится в одном помещении для поддержания постоянной коммуникации.

4. Мульти-обучение. Участники команд выделяют время для обучения. При этом не только в ключевых специальностях. Регби-стиль требует знаний в нескольких доменах.

  • Хонда отправила группу инженеров на три недели в Европу “посмотреть, как там идут дела и найти что-то новое”.
  • Один из инженеров вернулся на 2 года в университет, чтобы изучить электроинженерию, продолжая работать в проекте.
  • 3М выделяла 15% времени на индивидуальное развитие.
  • Один из лидеров Эпсон: “я говорю своим людям: что они должны разбираться как минимум в двух технологиях и функциональных областях, например, дизайн и маркетинг”.

5. Дружелюбное окружение или “деликатный контроль”. Менеджмент компаний воздерживался от микроменеджмента, создавая дружелюбное организационное окружение. Примеры::

  • Тщательный подбор персонала, сбалансированные команды, состоящие из людей разных типов.
  • Награды, основанные на групповой производительности.
  • Общее рабочее пространство.
  • Стимулирование регулярного “выхода в поля” и общения с клиентами.
  • Высокая толерантность к ошибкам.
  • Раннее вовлечение поставщиков в разработку.

6. Трансфер знаний организации. Продуктовые команды регулярно делились знаниями и передавали их другим подразделения в компании.

  • В Кэнон проводились регулярные ревью, на которые приходили соседние подразделения.
  • В Хонде ключевых инженеров переводили на другие проекты.

Ограничения Scrum

Такеучи и Нонака перечисляют факторы, наличие которых может снизить эффективность Scrum

  • Радикальные инновации, в которых нужны глубокие эксперты мирового уровня, например, в химической промышленности.
  • Жесткая иерархическая структура.
  • Конфликтующие посылы от менеджмента: жесткие коммитменты с одной стороны, посыл “работайте и не бойтесь ошибаться” с другой.
  • Гигантские проекты в аэрокосмической области, где тяжело собрать небольшую продуктовую группу с плотными каналами коммуникации.
  • Организации, в которых продуктовый гений спускает детальную спецификацию для выполнения.
Great! Next, complete checkout for full access to Scrum.ru Consulting.
Welcome back! You've successfully signed in.
You've successfully subscribed to Scrum.ru Consulting.
Success! Your account is fully activated, you now have access to all content.
Success! Your billing info has been updated.
Your billing was not updated.