Аджайл-трансформация не может быть делегирована миддл-менеджменту или кому-либо еще, потому что только руководители высшего звена могут изменить организационный дизайн компании.
Часто наблюдаю, как топ-менеджеры делегируют проведение Аджайл-трансформации компании миддл-менеджменту. Такая практика приводит к провалу, и вот почему.
Если представить Аджайл-трансформацию в виде айсберга, то его видимая часть будет состоять из практик, "церемоний" и инструментов. Например, доска со стикерами, ежедневные встречи для обсуждения работы и т.д. Большинство Аджайл-трансформаций, которые я наблюдал, ограничиваются тем, что существующие команды и подразделения начинают использовать Аджайл-практики. Ключевые характеристики гибкой организации (скорость поставки и обучения, адаптивность, доставленная ценность) радикально не меняются.
Однако главный фокус Аджайл-трансформации — это изменения в организационном дизайне компании, принципах работы, ментальных моделях. Эти изменения не так очевидны, как в случае с практиками и инструментами, но именно они определяют степень организационной гибкости.
Организационный дизайн состоит из трех основных частей:
- структуры распределения власти и сегментирования работы (команды, департаменты, бизнес-юниты);
- взаимодействие между этими структурами;
- особенности найма и развития сотрудников, система мотивации.
Чтобы выстроить гибкий организационный дизайн необходимо глубоко понимать принципы, лежащие в его основе: концепцию бережливого мышления, теорию очередей, теорию организационного развития (OD) и другие. А это подразумевает изменение ментальных моделей и убеждений топ-менеджеров — людей, которые способны изменить организационный дизайн.
Аджайл-трансформация не может быть делегирована миддл-менеджменту или кому-либо еще, потому что только руководители высшего звена могут изменить организационный дизайн компании.
Организационная трансформация напоминает занятия спортом: если хотите изменений, придется ходить в зал и упорно заниматься. Делегировать тренировки не получится. Аджайл-коучи и консультанты могут рекомендовать систему «тренировок», поддерживать и сопровождать менеджеров на пути к организационной гибкости, но основную работу берут на себя именно они.
